ブラジルへの再チャレンジ 〜 Reconquista 〜

ブラジル特報2013年9月号より
村田 俊典 （ブラジル三菱東京 UFJ 銀行頭取）

　弊行は旧三菱、旧東京、旧三和および旧東海の 4 行の 流れを汲んでおり、それぞれが旧行時代より当地でビジネ スを展開していましたが、東京銀行の前身 横浜正金銀行 が 1919 年 7 月にリオデジャネイロに邦銀初の支店を開設 したのが最も古く、以来この地に 90 年以上の歴史を刻ん で参りました。
歴史を振り返ると、特に 1980 年代末から 90 年代前半 にかけてのハイパー・インフレーションによる経済の混乱 は、銀行の取り組み姿勢に大きな影響を与えました。結果、 90 年代後半から 2009 年にかけて断続的に営業基盤を縮 小し、拠点数は 8 拠点から 2 拠点へ、従業員数は 380 人 から 128 人へと大幅に減少しました。
一度後ろ向きになったスタンスを変えるためには、長い 時間を要しました。レアル・プラン以降に徐々に潮目が変 わったことを遠く離れた日本にいる経営層に理解させるこ とが出来ず、経営資源の再投入まで長く歯痒い時期が続き ました。
2010 年に実質 GDP 成長率が 24 年振りの高水準を記録 した頃になると、我々のなすべきことは明白でした。ブラ ジル起点で事業戦略見直しの機運を醸成するべく、ファク ト・ファインディングや経済環境の調査・分析、詳細な事 業計画の策定を行い、これらのレポーティングを通してブ ラジルにおけるビジネスチャンスを説明しました。
新事業計画の策定に当たっては、「ブラジルの成長を如 何に我々の事業に取り込んでいくか？」という点に重点を 置きました。
大きな挑戦の一つが、人材の現地化を進めること でした。少々乱暴な表現にはなるものの、従前は日 本から派遣されてきた行員が「主」、現地スタッフ が「従」の関係にあり、主要な管理職にはほぼ日本 人が就いていました。しかしながら、このような経 営スタイルを続けていたのではブラジルの成長を取 り込んでいくことは出来ないと考え、現地スタッフ に要職を用意し、マーケットに精通した優秀な人材 を多数登用する方針に転換しました。本人の能力は 当然のことながら、弊行の考え方を確りと共有して くれているかも重要なポイントでしたので、採用に は時間をかけて慎重に人選しました。
人材面での現地化を進める上では、日本からの派遣行員 と現地スタッフの相互理解向上が重要な課題となります。 この問題に対してはクロスカルチャー・トレーニングを導 入し定期的に開催しています。ケース・スタディーを通し て両国の文化の違いを理解出来る内容になっており、経営 層だけでなく、中間管理職にも長期的に続けていく方針で す。
人材以外の面でも、BNDES（国立経済社会開発銀行） の活用やブラジル系企業との取引の拡大、資源・インフラ 関連ビジネスの拡大を重点施策に据えブラジル・パワーの 取り込みを意識した他、マーケット業務の拡大・高度化や 国内決済システムの機能改善も重点項目に設定しました。
2011 年 6 月に増資を行い上記の計画を推進してきた結 果、アプローチ出来るお客さまならびに案件の範囲は格段 に拡大し、また各種ソリューション提供の面でも地場銀行 のレベルに大きく迫ることが出来ました。
もう一つ大きな改革として取り上げたいのは、サンパウ ロ本店のリフォームおよびオフィスの増床を実施したこと です。前回のリフォームから 10 年以上が経過し綺麗とは 言い難かったオフィスが刷新され、従業員の士気は明らか に向上しました。また、新旧スタッフ交流の場としてコミ ュニケーション・スペースを新設する等の工夫も奏功し、 現在は多数の新スタッフを迎えオフィス全体が活気に満ち 溢れています。ブラジルへの再チャレンジに向けた環境整 備が漸く完了しました。
最後に、今後の展望に付いて簡単に触れさせて頂きま す。先般、中南米地域の組織改正があり、私がブラジルか ら域内の拠点をサポートする体制に移行しました。当該地 域には、ブラジルの他メキシコ、チリ、アルゼンチン、コ ロンビア、ペルーおよびベネズエラに拠点を有していま すが、今後はこれらを一つの「面」と捉え、Team Latin America として一体感を持って前進していきたいと思い ます。

ブラジル三菱UFJ銀行
クロスカルチャー・トレーニングの様子